Struktur- und Leistungsanalyse von Einzelhandelsbetrieben der hauptsächlichen Branchen
von Prof. Dr. Rudolf Seyffert und Prof. Dr. Edmund Sundhoff1. Die Aufgabe des Forschungsvorhabens
Das Institut für Handelsforschung führt seit 1949 in zahlreichen Branchen des Ladenfachhandels Betriebsvergleiche durch, die den beteiligten Unternehmern Vergleichszahlen zur Beurteilung von Leistung und Entwicklung des eigenen Betriebes vermitteln. Aus den Betriebsvergleichen erwächst ferner der Handelsforschung auch breites empirisches Material für Untersuchungen zur ökonomisierung der Einzelhandelsbetriebsführung.
So zeigt der Betriebsvergleich, daß zwischen strukturell gleichgelagerten Ladengeschäften zum Teil beachtliche Unterschiede in ihren Leistungen bestehen. Aus den Betriebsvergleichsunterlagen lassen sich auch bereits manche Ursachen dieser zwischenbetrieblichen Leistungsdifferenzen erkennen und Wege zur Verbesserung schlechter Leistungen entwickeln. Es kann anhand der Betriebsvergleichszahlen beispielsweise nachgewiesen werden, daß eine wesentliche Ursache von Leistungsdifferenzen darin liegt, wie die Betriebe die Aufgabe der Kombination der Betriebsfaktoren gelöst haben. Für den Ladenfachhandel lassen sich aus dem Material des Betriebsvergleichs zwei Tendenzen optimaler Faktorkornbinatfon ablesen. In Bezug auf die Faktorquantitäten führt tendenziell ein starker Einsatz von Ware und Raum je Person zu besseren Leistungsergebnissen und zu wesentlich günstigeren Kostenverhältnissen als ein schwacher. Im Bereich der Faktorqualitäten läßt sich erkennen, daß im allgemeinen Personen geringer Qualifikation nur mit vergleichsweise kleinen Mengen Ware und Raum geringer Qualität kombiniert werden können, dagegen Personen hoher Qualifikation mit relativ großen Mengen Ware und Raum hoher
Qualität.
Zu den Leistungsdifferenzen tragen aber auch zahlreiche Ursachen bei, deren Analyse aus dem Material eines auf Fragebogen-Erhebungen basierenden Betriebsvergleichs nicht möglich ist. Aus einer intensiveren Untersuchung der Leistungsdifferenzen im Fachhandel lassen sich jedoch zweifellos weitere Erkenntnisse über Wege zu besserer BetriebsfUhrung der Fachgeschäfte und damit zur Stärkung dieser Betriebsform im Wettbewerb gewinnen. So wurde vom Institut durch eingearbeitete Assistenten in persönlicher Befragung eine Intensiverhebung bei 180 Ladenfachgeschäften, von denen 79 Betriebe einen sehr niedrigen Leistungsstand und 101 Betriebe einen sehr hohen Leistungsstand haben, durchgeführt. Die Erhebung sollte als Leitstudie die Möglichkeit von Untersuchungen zur Analyse der Leistungsdifferenzen im Facheinzelhandel klären und selbst auch bereits Ergebnisse auf diesem Gebiet erbringen. Das Landesamt für Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen förderte die Arbeiten durch einen
Zuschuß. In die Untersuchung waren Betriebe aus den Branchen: Lebensmittel, Drogerien, Textilien, Schuhe und Möbel einbezogen. Die Ergebnisse liegen als Gesamtwerte im Durchschnitt aller erfaßten Branchen vor und auch für die einzelnen Branchen. Die folgenden Unterlagen beziehen sich auf die Gesamtwerte im Durchschnitt aller Branchen.
2. Die Unternehrnerqualität als Grundursache der Leistungsdifferenzen
Den Assistenten, welche die Betriebserhebungen durchführten, war als eine besonders wichtige Aufgabe vorgegeben, sich ein möglichst fundiertes Bild über die Qualitäten (Befähigung und Mentalität) der Unternehmer der erhobenen Betriebe zu verschaffen. Bei der Auswertung der Unterlagen der Betriebserhebungen zeigte sich nun, daß Betriebe mit einem sehr niedrigen Leistungsstand im allgemeinen auch einen Unternehmer hatten, dessen Qualifikation erheblich unter dem allgemeinen Durchschnitt lag, Umgekehrt erhielten die Unternehmer von Betrieben mit einem sehr guten Leistungsstand in der Regel auch die Beurteilungsquote überdurchschnittlich guter Qualität. So bestätigt die Untersuchung, daß zwischen Unternehmerqualität und betrieblichem Leistungsstand ein enger Zusammenhang besteht. Dieser Zusammenhang und damit die Unternehmerqualität als Grundursache der Leistungsdifferenzen, läßt sich besonders deutlich aufzeigen, wenn man die Betriebszahlen der in der Erhebung erfaßten Betriebe mit Unternehmern sehr schlechter Qualität den Betriebszahlen der Betriebe mit Unternehmern sehr guter Qualität gegenüberstellt. Diesen Vergleich bringt Tabelle 1.
In den in Teil A von Tabelle 1 ausgewiesenen Leistungsmeßzahlen des Betriebsvergleichs kommt der starke Leistungsunterschied zwischen den beiden Betriebsgruppen deutlich zum Ausdruck. Die Betriebe mit Unternehmern sehr schlechter Qualität erzielten im Durchschnitt eine Personalleistung (Absatz je Person) von 30 200 DM; eine Raumleistung (Absatz je qm Geschäftsraum) von 1000 DM und als Lagerleistung eine Umschlagsgeschwindigkeit von 4,3 mal jährlich. Bei betriebswirtschaftlich exakter Kostenrechnung — Unternehmerlohn und Eigenkapitalzinsen also kalkulatorisch den Kosten zugerechnet — schnitten die Betriebe mit Unternehmern sehr schlechter Qualität mit einem Verlust von durchschnittlich 3,2 % des Absatzes ab. Demgegenüber erreichten die Betriebe mit Unternehmern sehr guter Qualifikation im Durchschnitt 57 500 DM Absatz je Person, 2220 DM Absatz je qm Geschäftsraum, einen Lagerumschlag von 7 mal jährlich und einen Reingewinn (ohne Unternehmerlohn und Eigenkapitalzinsen) von 6,7 % des Absatzes.
Von besonderem Interesse sind die über die Leistungsmeßzahlen hinausgehenden Ergebnisse der persönlichen Erhebungen, aus denen sich manche Einblicke in die Ursachen der Leistungsunterschiede gewinnen lassen. Es zeigte sich einmal, daß der Ausbildungsstand der Unternehmer in den beiden Gruppen sehr unterschiedlich ist (Nr. 5 von Tabelle 1). Von den Betrieben mit Unternehmern sehr guter Qualität haben rund drei Viertel der Inhaber eine Einzelhandelslehre, während bei den Betrieben mit sehr schlechter Unternehmerqualität rund zwei Drittel der Inhaber eine andere Ausbildung oder keine Berufsausbildung aufweisen. Ganz besonders hervorzuheben ist aber folgender Umstand: Zwei Drittel der Inhaber der Gruppe „Betriebe mit Unternehmern sehr guter Qualität" haben sich nach der Einzelhandelslehre um weitere Fortbildung durch Fachkurse, Fachschulen usw. bemüht. Bei den Betrieben mit Unternehmern sehr schlechter Qualität waren dagegen keine Inhaber, die sich nach der Einzelhandelslehre um Fortbildung bemüht haben.
Über die Betriebspolitik der Untersuchungsbetriebe hat die Untersuchung erbracht, daß im Fachhandel Unternehmer sehr guter Qualität der Gestaltung von Einkauf, Verkauf — hier vor allem der Sortimentspolitik — sowie der Personalpolitik in der Regel besondere Beachtung zuwenden. Die hohe Betriebsleistung und der über durchschnittlich hohe Gewinn der Betriebe mit Unternehmern sehr guter Qualität ist zweifellos wesentlich von diesem Moment mitbestimmt. Mit der Untersuchung ist so die Bedeutung der vier unmittelbar marktbezogenen Bereiche für die Betriebspolitik des Ladenfachhandels zahlenmäßig belegt. Auch in den sonstigen Bereichen der Betriebspolitik schneiden die Betriebe mit Unternehmern sehr guter Qualität im Durchschnitt besser ab als die Betriebe mit Unternehmern sehr schlechter Qualität. Die Unterschiede sind jedoch nicht so ausgeprägt wie bei der Einkaufs-, Verkaufs-, Sortiments- und Personalpolitik. So waren beispielsweise in der Gruppe der Betriebe mit Unternehmern schlechter Qualität auch relativ viele Betriebe mit guter Lagerpolitik und gutem Rechnungswesen.
3. In der Betriebsführung liegende Leistungsdifferenzen
Im vorhergehenden Abschnitt ist gezeigt, daß die Grundursache der Leistungsdifferenzen in der unterschiedlichen Unternehmerqualität zu suchen ist. Es ist nun durch
das Forschungsvorhaben weiter der Frage nachgegangen worden, in welchen Bereichen der Betriebsführung vor allem Ursachen für zwischenbetriebliche Leistungsdifferenzen bestehen. Dieser Auswertung liegt die Gliederung der Betriebe in solche mit besonders niedrigem Leistungsstand und in solche mit besonders hohem Leistungsstand zugrunde. Einige Ergebnisse dieses Untersuchungsdurchschnitts sind in Tabelle 2 dargestellt und kurz besprochen.
a) Die Personalpolitik
Im Einzelhandel haben angestellte Fremdpersonen überwiegend ausführende Tätigkeit zu bewirken. Da es letztlich von der ausführenden Tätigkeit abhängt, ob und in welcher Form die Dispositionen der Betriebsführung realisiert werden, können in diesem Bereich des Faktoreinsatzes zweifellos bedeutsame Ursachen für eine schlechte oder gute Betriebsleistung liegen. So wurde dem Kreis der Fremdpersonen in der Untersuchung breitere Aufmerksamkeit zugewendet.
Die Auswertung des Gesamturteils der Erheber über die Personalpolitik der untersuchten Betriebe (Zeile 5 von Tabelle 2) zeigt, daß die Unternehmer der guten Betriebe zu drei Viertel eine gute bis sehr gute Personalpolitik betreiben und daß bei weiteren 18 % der Betriebe dieser Gruppe die Personalpolitik durchschnittliche Qualität aufweist. Nur in 5 % der Erhebungsfälle war bei den guten Betrieben die Personalpolitik im Gesamt schlecht. Bei den schlechten Betrieben ist der Zusammenhang zwischen Qualität der Personalpolitik und betrieblichem Leistungsstand nicht so ausgeprägt wie bei den guten Betrieben. Nur in 29 % der schlechten Betriebe stuften die Erheber auch die Qualität der Personalpolitik als schlecht bis sehr schlecht ein, in 39 % dagegen als durchschnittlich und in 32 % sogar als gut bis sehr gut.
Wie Zeile 6 von Tabelle 2 ausweist, arbeiten die guten Betriebe durchschnittlich mit besser bezahlten Fremdpersonen als die schlechten Betriebe. Als Durchschnittsgehalt pro Fremdperson und Jahr wurde bei den schlechten Betrieben ein Betrag von 3200 DM ermittelt, bei den guten Betrieben ein Betrag von 3700 DM.
Die Betriebe mit besonders hohem Leistungsstand machen ferner auch mehr von der Möglichkeit eines zum Grundlohn hinzutretenden Leistungslohnanteils Gebrauch als die Betriebe mit besonders niedrigem Leistungsstand, wie sich aus Zeile 7 entnehmen läßt. Der Anteil der Betriebe, die dem Fremdpersonal Lohnprämien zahlen, wurde für die Gruppe der schlechten Betriebe mit 37 % ermittelt, für die Gruppe der guten Betriebe mit 49 %.
Die Qualität und Einsatzbereitschaft der Betriebspersonen ist auch davon abhängig, ob die Geschäftsführung sich um die fachliche Fortbildung der Fremdpersonen bemüht und laufend bestrebt ist, sie durch Schulung zu veranlassen, im Sinne der Unternehmungsziele zu arbeiten. Wie die Untersuchung erbracht hat (Zeile 8), setzen die guten Betriebe erheblich mehr (42 %) die PersonalSchulung als Instrument der Personalpolitik ein als die schlechten (25 %).
b) Die den Raum und die Einrichtung betreffende Betriebspolitik
Von den sachlichen Betriebsmitteln haben Raum und Einrichtungsmittel in den Betrieben des Ladeneinzelhandels die größte Bedeutung. Die Untersuchung hat zunächst einen deutlich erkennbaren Zusammenhang zwischen der Gestaltung der Außenfront eines Einzelhandelsbetriebes und seinem Leistungsstand aufgezeigt. Zwar ist es nicht so, daß von den erfaßten Betrieben mit gut gestalteter Außenfront alle der leistungsstarken Gruppe zuzuordnen waren und umgekehrt alle Betriebe mit schlechtem Eindruck der Außenfront der leistungsschwachen Gruppe. In der Gruppe der leistungsstarken Betriebe liegt aber der Prozentsatz der Firmen mit sehr gutem bis gutem Eindruck der Außenfront erheblich höher als in der Gruppe der leistungsschwachen Betriebe, wie Zeile 9 von Tabelle 2 ausweist.
Ein sehr deutlicher und ausgeprägter Zusammenhang konnte auch zwisdien dem Alter der Ladeneinrichtung und dem betrieblichen Leistungsstand festgestellt werden (Zeile 11). Das Durchschnittsalter der Ladeneinrichtung lag in der Gruppe der schlechten Betriebe mit 11 Jahren rund doppelt so hoch wie in der Gruppe der guten Betriebe, deren Ladeneinrichtungen im Durchschnitt 6 Jahre alt waren.
Die Bedeutung ausreichenden Schaufensterraums für den Absatz der Einzelhandelsbetriebe läßt sich aus dem Ergebnis zur Frage nach dem Bestand an Schaufensterpassagen ableiten (Zeile 10). Von den schlechten Betrieben hatten 23 % eine Passage. In der Gruppe der guten Betriebe lag der Anteil der Geschäfte mit Verkaufspassage dagegen fast doppelt so hoch (42 %).
c) Die Einkaufspolitik
Daß der Leistungsstand eines Einzelhandelsbetriebes sehr stark von der Qualität, mit der der Beschaffungsprozeß bewirkt wird, abhängig ist, lassen die Ergebnisse des Forschungsvorhabens ebenfalls deutlich erkennen. Wie Zeile 12 ausweist, bestehen in der Qualität der Beschaffungspolitik zwischen guten und schlechten Betrieben erhebliche Unterschiede. Zwar ist es nicht so, daß bei den Betrieben mit schlechtem Leistungsstand die Besdiaffungspoiitik in den überwiegenden Fällen ebenfalls schlecht ist. Nur bei 32 % der Betriebe mit schlechtem Leistungsstand stellten die Erheber eine insgesamt schlechte bis sehr schlechte Beschaffungspolitik fest, etwa die Hälfte der schlechten Betriebe wiesen eine Beschaffungspolitik mittlerer Qualität und 21 % eine sehr gut bis gut einzustufende Beschaffungspolitik auf. Die guten Betriebe dagegen bewirken die Beschaffungstätigkeit ganz überwiegend in guter Form. In 71 % der guten Betriebe beurteilten die Erheber die betriebliche Beschaffungspolitik mit sehr gut bis gut, eine schlechte Beschaffungspolitik wurde nur bei ganz wenigen Betrieben mit hohem Leistungsstand festgestellt.
Aus der Untersuchung ergibt sich auch, daß die besonders leistungsstarken Betriebe die Möglichkeiten einer ökonomisierung durdi Lieferantenkonzentration stärker nutzen als die besonders leistungsschwachen Betriebe (Zeile 13). Die leistungsstarken Betriebe haben bei ungefähr gleicher durchschnittlicher Betriebsgröße wie die leistungsschwachen Betriebe eine um rund 20 % kleinere Lieferantenzahl. Der Bezug je Lieferung (Zeile 14) liegt bei
den guten Betrieben gleichfalls erheblich höher als bei den schlechten.
Wesentlich günstiger steht es bei den guten Betrieben um die Beschaffungsfinanzierung (Zeile 15). Rund drei Viertel der guten Betriebe zahlen die Lieferantenrechnungen innerhalb der Skontofristen, nutzen also das Lieferantenskonto zur Ertragsverbesserung. Bei den schlechten Betrieben betrug der Anteil der regelmäßig Skonto in Anspruch nehmenden Betriebe nur 40 %.
d) Die Lagerpolitik
Die Angaben zur Qualität der gesamten Lagerpolitik zeigen im Vergleich der schlechten und guten Betriebe ein ähnliches Bild wie die Zahlen zur Beurteilung der Beschaffungspolitik. Nach Zeile 16 von Tabelle 2 wurde bei
etwa zwei Dritteln der Betriebe mit sehr hohem Leistungsstand eine Lagerpolitik guter bis sehr guter Qualität festgestellt und nur in 9 % der Erhebungsfälle war bei den guten Betrieben die Lagerpolitik von schlechter Qualität.
Wenn der Lagerprozeß gut erfüllt wird, so ist dadurch — nach den Ergebnissen der Untersuchung — eine Leistung erbracht, die sich günstig auf den Betriebserfolg auswirkt, sofern auch weitere sonstige Voraussetzungen gegeben
sind. Andererseits zeigt die Erhebung, daß im Lagerprozeß alleine kein wesentliches ökonomisierungsinstrument liegt; denn von den Betrieben mit sehr niedrigem Leistungsstand betrieben zwar 39 % eine schlechte Lagerpolitik, immerhin 23 % aber auch eine gute.
Die Qualität der Lagerpolitik wird wesentlich auch davon bestimmt, in welchem Umfange der Lagerbestand überalterte Waren enthält. Bei den Erhebungen wurde deshalb der Prozentsatz der Ware, die länger als ein Jahr im Betriebe lagerte, festgestellt (Zeile 17). Die Auswertung erbrachte, daß bei den Betrieben mit sehr hohem Leistungsstand der Anteil der überalterten Wrare um rund ein Drittel niedriger lag als bei den schlechten Betrieben.
e) Die Werbepolitik
Da es über die Werbung der Einzelhandelsbetriebe nur wenige Unterlagen gibt, ist diesem Bereich in der Untersuchung breitere Beachtung zugewendet worden. Wie Zeile 19 von Tabelle 2 ausweist, wendeten die guten Betriebe — an der Zahl ihrer Beschäftigten gemessen — über ein Drittel mehr für Werbung auf als die schlechten Betriebe. Die schlediten Betriebe hatten im Untersuchungsjahr Werbesachkosten von 405 DM je Beschäftigten im Durchschnitt, die guten Betriebe dagegen 585 DM Werbesachkosten je Beschäftigten.
Insgesamt läßt sich aber sagen, daß die im Forschungsvorhaben erfaßten Einzelhandelsbetriebe mit hohem Leistungsstand zwar mehr für Werbung ausgeben als die Betriebe mit niedrigem Leistungsstand, daß sich aus den
Erhebungen aber keine Anhaltspunkte für besondere qualitative Unterschiede im Werbemitteleinsatz zwischen den beiden Betriebsgruppen ergeben. So wurden beispielsweise im Gesamt aller erhobenen Betriebe in bezug auf die Qualität der Schaufensterdekoration zwisdien schlechten und guten Betrieben nur wenig Untersdiiede festgestellt (Zeile 18).
f) Das Rechnungswesen
Das Ergebnis betrieblicher Tätigkeit schlägt sich zahlenmäßig im Rechnungswesen nieder. Alle untersuchten Firmen waren Betriebsvergleichsteilnehmer. Die Auswertung der Frage, ob der Betrieb neben dem Betriebsvergleich im innerbetrieblichen Bereich noch Statistiken anfertigt (Zeile 21), erbrachte, daß von den guten Betrieben 48 % neben dem Betriebsvergleich laufend noch eine bzw. mehrere andere Statistiken führen, von den schlechten Betrieben
43 %.
Die Fragen nach speziellen Statistiken erbrachten nicht in allen Fällen exakt auswertbare Ergebnisse. Soweit brauchbare Unterlagen vorliegen, zeigen die Auswertungsergebnisse, daß die schlechten Betriebe im Untersuchungszeitraum relativ mehr statistische Arbeiten durchführten als die guten Betriebe. So ist der Anteil der Betriebe, die eine Kundenkartei führen, bei den schlechten Betrieben im Durchschnitt mit 32 % ermittelt, bei den
guten Betrieben mit 19 % (Zeile 22), Von den Betrieben mit schlechtem Leistungsstand führten 18 % eine kurzfristige Erfolgsrechnung, während bei den guten Betrieben der Anteil der Firmen mit kurzfristiger Erfolgsrechnung
nur 9 % betrug (Zeile 23).
Die Erhebungen haben also bei den in die Untersuchung einbezogenen Einzelhandelsbetrieben keinen stark hervortretenden Zusammenhang zwischen dem Umfang des Rechnungswesens und dem betrieblichen Leistungsstand
erbracht. Der Tendenz nach war das Rechnungswesen in der Gruppe der leistungsschwachen Betriebe genauso weit ausgebaut wie in der Gruppe der leistungsstarken Betriebe. Offenbar hat bei den Einzclhandelsbetrieben das Rechnungswesen für die Betriebsführung vorwiegend akzessorische Bedeutung. Es bietet guten Betrieben eine wichtige Unterstützung bei der Betriebsführung; irn Vordergrund stehen aber die anderen, sich auf die Umsatztätigkeit unmittelbar beziehenden Tätigkeiten.
g) Zusammenfassung
Als wichtigste Bereiche der Einzelhandelsbetriebsführung, von denen der betriebliche Leistungsstand am meisten beeinflußt wird, ergaben sich aus der Erhebung im Gesamtbilde die Absatz- und Beschaffungstätigkeit, die Personalpolitik und die Sortimentspolitik. Demgegenüber sind beispielsweise Werbung, Lagerhaltung und Rechnungswesen Bereiche, von denen die Leistungsfähigkeit eines Einzelhandelsbetriebes nicht so stark beeinflußt
wird.