Die Unternehmungsplanung in den Großbetrieben des Einzelhandels
von Dipl. Kfm. Dr. Klaus BarthI. Die Aktualität der Planungsforschung
Die wissenschaftliche Beschäftigung mit den Problemen der Unternehmungsplanung ist nicht gerade neu, obwohl man feststellen kann, daß unter dem Einfluß der angelsächsischen Managementlehre dieser Teilprozeß der Unternehmungsführung seit einiger Zeit wiederum sehr intensiv literarisch diskutiert wird.
Im Spiegel der wissenschaftlichen Fachaufsätze und Monographien ist zu erkennen, wie sich die Forschungsziele im Zeitablauf gewandelt haben. Zu Recht kann man wohl sagen, daß im Augenblick „die Verbesserung der prognostischen Leistungsfähigkeit der Betriebswirtschaftslehre" 1) im Vordergrund der Bemühungen steht. Wissenschaft und Praxis sind bestrebt, durch Verbesserung des Informationsstandes und der Entscheidungslehre den Ökonomischen Horizont auszuweiten und das mit der unternehmerischen Planung notwendigerweise verbundene Maß an Unsicherheit zu reduzieren, Damit hat die betriebswirtschaftliche Planungsforschung neue Akzente gesetzt, die über die Budgetrechnung hinausweisen.
Eine Durchsicht der Publikationen zur Frage der Unternehmungsplanung zeigt, daß immer wieder der Industriebetrieb zum Bezugsobjekt gewählt wurde. Eine umfassende Bearbeitung der Unternehmungsplanung im Handel im allgemeinen und im Einzelhandel im besonderen findet sich dagegen kaum 2). Das mag nicht zuletzt daran liegen, daß in diesen Bereichen die Konstellationen der Absatzdaten instabiler sind als in der Industrie und daß mit wachsender Marktnähe der mit der Planung verbundene Grad der Unsicherheit wächst, wodurch eine langfristige Unternehmungsplanung außerordentlich erschwert wird.
Trotz der Tatsache, daß das Wissen über die Zukunft oft nur wahrscheinliches Wissen sein kann, wäre die Resignation vor den Problemen der lang- und kurzzeitigen Unternehmungsplanung für die Unternehmungsführung töricht, da die Unternehmungsleitung, die ihre Ziele nicht konkretisiert hat, die Mitarbeiter nicht führen und die Aktivitäten in der Unternehmung nicht steuern kann.
Die Planung ist wesensnotwendiger Bestandteil der Unternehmungsführung. Sie ist die geistige Waffe zur Sicherung des Bestandes und des Wachstums der Unternehmung. Je intensiver eine Unternehmung plant, desto sicherer werden ihre absatzwirtschaftlichen Erfolge sein.
II. Zur Definition der Planung
Koch 3) hat darauf hingewiesen, daß der Terminus „Planung" in der Betriebswirtschaftslehre mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt ist. Unter Planung wird einmal ein System von Entscheidungen verstanden, durch das bestimmte Handlungen in der Unternehmung zur Erreichung definierter Ziele im voraus festgelegt werden. Eine zweite Definition versteht unter Planung die Ausarbeitung von Wahlmöglichkeiten, zwischen denen eine Entscheidung zu treffen ist.
Auf Grund dieser Begriffsbestimmung, so ist zu bemerken, hätte die Planung grundsätzlich der Vorbereitung der unternehmerischen Entscheidung zu dienen. Tatsächlich bilden jedoch Planung und Entscheidung eine untrennbare Prozeßeinheit, in deren Verlauf die Planung durch Entscheidungen schrittweise verdichtet wird 4).
Drittens, so führt Koch aus, werde unter Planung auch die Bildung von Zukunftsvorstellungen verstanden, welche den Ablauf und die Entwicklung der Unternehmung betreffen, und es sei wenig glücklich, diese Prognosen unter dem Begriff der betriebswirtschaftlichen Planung einzuordnen.
Diese Auffassung scheint jedoch zu verkennen, daß die Prognostizierung zukünftiger Ereignisse dem Wesen betriebswirtschaftlicher Planung immanent ist. Diese dritte Begriffserklärung erleichtert geradezu die terminologische Abgrenzung der lang- und kurzzeitigen Untcrnehrnungsplanung.
Die langfristige Unternehmungsplanung legt die nach Fristablauf zu erreichenden Unternehmungsziele fest, die die Struktur der Unternehmung und ihre zukünftige Aktivität nachhaltig beeinflussen und bestimmen. Die Ziele basieren auf Erwartungswerten, welche die Unternehmungsführung mit Hilfe der Vorschaurechnung antizipiert hat. Die Umsetzung der erklärten Unternehmungsziele in cm Aktionsprogramm für die Unternehmung geschieht im Rahmen der langzeitigen oder strategischen Planung.
Die kurzzeitige Planung wird hingegen gekennzeichnet durch ein System von Entscheidungen, die vorwiegend die Abstimmung der Unternehmungsprozesse zum Ziele haben. Dabei werden in Handelsbetrieben unter Berücksichtigung der durch die langfristige Planung fixierten Unternehmungspolitik die laufenden Mengen-und Wertbewegungen in Beschaffung, Lagerung und Absatz unter terminlichen und absatzwirtschaftlichen Aspekten abgestimmt 5) (Operationsplanung).
Die bisher herangezogenen Definitionen des Begriffs „Planung" bieten zwar die Möglichkeit, zwischen strategischer Planung und Operationsplanung unterscheiden zu können, jedoch kennzeichnen diese Begriffe nur eine Seite des Planungsprozesses, nämlich das Planungsergebnis, das sich In der Festlegung der Unternehmungsziele und -aktionen manifestiert. Tatsächlich ist der Prozeß der Planung in drei zeitliche Stufen zu zerlegen: Datensammlung, Datenkoordination und Planfixierung 6).
Endlich ist noch die Frage zu klaren, für welchen Zeitraum die Ziel- und Sachentscheidungen im Rahmen der betrieblichen Planung getroffen werden. In der Regel bezeichnet man Planungen für einen Zeitraum unter einem Jahr als kurzzeitig und solche, die über zwölf Monate hinausreichen, als langzeitig 7).
Kennzeichnend für eine dynamische Unternehmungsführung ist die Überschreitung eines Planungszeitraumes von mindestens fünf Jahren, wobei jedoch eingeräumt werden muß, daß der Planungshorizont von Wirtschaftsbereich zu Wirtschaftsbereich unterschiedlich abgesteckt ist. So wird erfahrungsgemäß auf Grund der Dynamik der Absatzmärkte bei den Großbetrieben des Einzelhandels der ökonomische Horizont zur Zeit bei etwa fünf Jahren liegen. Im Gegensatz dazu wird von Industriebetrieben berichtet, die in der Lage sind, wirtschaftlich sinnvolle Pläne über einen Zeitraum bis zu fünfzehn Jahren zu formulieren. Fristigkeit und Sicherheit der Unternehmungsplanung stehen aber in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis.
Die Länge der Planungsfristen hängt jedoch nicht nur vom Bereich der wirtschaftlichen Betätigung der Unternehmung ab, sondern andererseits auch von den Qualifikationen des Managements und von seiner Einstellung zur Nützlichkeit der Planung. Je kreativer, aggressiver und vorausschauender die Unternehmungsführung ist, desto länger sind bei sonst gleichen Voraussetzungen die Planungsfristen.
III. Die Organisation der Planungsarbeiten
Eine wirksame Unternehmungsplanung kann nur in einem Klima der konstruktiven Kooperation der Mitarbeiter gedeihen. Die Qualität eines Planungssystems ist immer dann als gut zu bezeichnen, wenn es auf Grund organisatorischer Maßnahmen gelungen ist, die Planungsaufgaben so zu verteilen, daß eine Übereinstimmung zwischen der Verantwortung für die Planaufstellung und der Verantwortung für ihre Durchsetzung besteht 8). Daher wird die Leistungsfähigkeit sowohl der langzeitigen als auch der kurzzeitigen Unternehmungsplanung im wesentlichen durch die organisatorische Gestaltung der Linien der Zusammenarbeit bestimmt.
Da im Rahmen der Langzeitplanung die langfristigen Ziele der Unternehmungspolitik festgelegt werden, ist leicht einzusehen, daß es sich bei dieser Planungsaufgabe von grundsätzlicher Bedeutung um eine originäre, nicht delegierbare Unternehmerfunktion handelt 9). Zwar kann sich der Unternehmungsleiter bei der Durchführung der langzeitigen Planungsaufgaben einer Stabsabteilung bedienen, doch kann diese nur für den formalen, nicht für den materiellen Gehalt der Planung Bedeutung haben; d. h. die Stabsstelle ist nicht Funktionsträger, sie kann lediglich systematisieren und die Planungstechnik gestalten.
Die Nachteile dieser Stabslösung liegen auf der Hand, Die Erfahrung zeigt, daß die Stäbe wegen ihrer Spezialisierung leicht der Gefahr unterliegen, den Kontakt mit den Operationen zu verlieren 10). Außerdem sind die Stäbe auch mit dem das Formale überschreitenden Maß der Aufgabe überfordert, da sie nur der Entscheidungsvorbereitung zu dienen haben. Auf Grund dieser Überlegungen kann die Stabsstelle „Information und Planung" nur die Aufgabe haben, Informationen zu beschaffen und aufzubereiten sowie die Unternehmungsplanung in ihrem formalen Ablauf zu gestalten und die Abstimmungsarbeiten zu übernehmen.
Für die materielle Erarbeitung der langzeitigen Unternehmungsplanung bietet sich eigentlich nur die Komiteebildung auf der Vorstandsebene an 11). „Um die Identi
fikation der gesamten Leitungsorganisation mit dem erarbeiteten Unternehmensziel zu gewährleisten und um den erforderlichen Sachverstand auch in Einzelfragen der langfristigen Planung in Anspruch nehmen zu können, muß das Komitee um den Leiter der Unternehmensplanung sowie leitende Mitarbeiter unter der Vorstandsebene ergänzt werden" 12).
Bei dieser organisatorischen Konzeption sind die Bereichsleiter gleichberechtigt an der Formulierung der Unternehmungsziele beteiligt, und es wird eine harmonische Verknüpfung von lang- und kurzfristiger Planung gewährleistet. Bleicher weist zwar darauf hin, daß aus der allgemeinen Verantwortung des Ausschusses eine geteilte Verantwortung erwächst, die empfindliche Störungen im Planungsprozeß verursachen kann 13), jedoch ist diese Gefahr nicht gegeben, wenn man dem selbstverständlichen Grundsatz folgt, daß der Vorsitzende des Planungsausschusses gleichzeitig die gesamte Verantwortung für die Unternehmung trägt.
Durch die Einschaltung der Bereichsleiter als Träger der kurzzeitigen Planung in die Langzeitplanung wird letztlich die Kurzzeitplanung in ein Organisationssystem gestellt, das durch dezentrale Entscheidungen auf Grund bestimmter zentralgesteuerter Informationen gekennzeichnet ist 14).
IV. Die langfristige strategische Planung
Kennzeichnend für die langfristige Unternehmungsplanung ist, daß mit ihrer Hilfe die Unternehmungsziele für einen definierten Zeitraum formuliert werden. In ihrem Gehalt sind die Ziele abhängig von der Mentalität der Unternehmungsführung. Älbach spricht in diesem Zusammenhang von einer Unternehmensphilosophie, die in ihrem Wesen dynamisch und aggressiv sein muß, damit die langfristige Unternehmungsplanung sinnvoll ist und Aussicht auf Erfolg hat 15).
Die Ziele der Unternehmung müssen auf realistischen Erwartungen basieren, damit auch von ihnen ein stimulierender Effekt ausgehen kann. Außerdem müssen die gesetzten Ziele operational sein, d. h. in eindeutig meß- und vergleichbaren Größen ausgedrückt werden können. Ohne diese Forderung ist die Planung nicht geeignet, ihre Funktion im Regelkreis der Unternehmung auszuüben.
Die Betriebe des Einzelhandels haben ihre Ziele absolut und in Relation zu ihren Wettbewerbern zu formulieren. Es ist letztlich zu bestimmen, mit welchem Sortiment, mit welcher Handelsleistungskombination, an welchen Standorten und mit welchen Ladentypen ein definierter Absatz pro Zeiteinheit erreicht werden soll, damit das Wachstum der planenden Unternehmung um x % höher als das der Wettbewerbsbetriebe ist.
Die langzeitige Planung hat daher nicht nur die betriebswirtschaftlichen Ziele, wie Umsatz und Gewinn festzulegen, sondern Im wesentlichen die Mittel zur Erreichung dieser Ziele zu bestimmen. Die Planung des zukünftigen Einsatzes von Ware, Personal und Raum führt im Rahmen einer dynamischen Unternehmungsführung zu nachhaltigen Strukturveränderungen der Unternehmung.
Die Unternehmungsleitung hat sich die Frage vorzulegen, mit welcher Breite und mit welchem Inhalt des Sortiments die Wachstumsziele erreicht werden können. Viele Betriebe des Einzelhandels mit Lebensmitteln sollten sich beispielsweise welter auf ein immer breiter werdendes, über die traditionellen Branchengrenzen hinausgehendes Sortiment einstellen, nicht nur weil der Anteil der Lebensmittel am dispositiven Einkommen der Konsumenten rückläufig Ist, sondern auch wegen der weiterhin zunehmenden Einkaufskonzentration in
räumlicher Hinsicht. Bei steigenden Einkommen und wachsendem Motorisierungsgrad führt die zu erwartende zeitliche Einkaufskonzentration zwangsläufig auch zu der Frage nach der Auslastung der Kapazitäten.
In Zusammenarbeit mit der Industrie ist der Schwerpunkt der Produktentwicklung festzulegen. Die Großbetriebe des Einzelhandels dürfen sich nicht damit begnügen, sich an neue Verbrauchsgewohnheiten anzupassen. Sie werden In Kooperation mit der Industrie und mit Hilfe der Instrumente der Marktbeeinflussung immer neue Bedürfnisse wecken und die Nachfrage stimulieren müssen.
Die Handelsleistung wird nicht nur von der Breite und Tiefe des Warenangebots bestimmt, sondern darüber hinaus durch die Vielfalt der übernommenen Handelsfunktionen. Der Kunde wird zwar nach wie vor bereit sein, seinen Beitrag zur Rationalisierung der Distribution 16) durch Übernahme bestimmter Funktionen gegen entsprechende Reduzierung des Preises zu leisten, jedoch ist zu berücksichtigen, daß der Konsument in immer größerem Maße gewillt sein wird, die Bequemlichkeit des Einkaufs zu honorieren.
Auch wird bei einem wachsenden Sortiment der Qualifikation des Verkäufers eine noch wichtigere Bedeutung eingeräumt werden müssen, so daß sich die langzeitige Personalplanung auf diese Entwicklungstendenz einzustellen hat; überflüssig zu sagen, daß die Zukunft wesentlich höhere Anforderungen an die dispositive Eignung der Mitarbeiter stellen wird.
Im Rahmen der langzeitigen Unternehmungsplanung kommt der Standortplanung eine ausschlaggebende Bedeutung zu. Die Rationalisierung In den Großbetrieben ist gegenwärtig so weit vorangeschritten, daß die Produktivität der Verkaufsflächen nicht mehr wesentlich gesteigert werden kann. Die Unternehmungsführung muß Standortspaltung und Betriebsvergrößerung betreiben, weil ihr Wachstum nur noch über eine Ausweitung der Verkaufsflächen zu realisieren ist. Aus diesem Grunde muß die Planung mit der sozialökonomischen Entwicklung in Einklang stehen 17).
Auf Grund rechtlicher Hemmnisse und wirtschaftspolitischer Risiken ist die Raumplanung der kommunalen Bereiche häufig nicht langfristig und stabil genug. In diesem Zustand der Unsicherheit ist es wichtig, wenn sich die Unternehmung in die regionalpolitischen Entscheidungen einschalten kann,
Schließlich hat die Unternehmung ihre Ladentypen für die Zukunft fortzuentwickeln. Um dem vielfältigen Bedarf in einer angemessenen Verkaufsatmosphäre gerecht werden zu können, muß nicht nur die Verkaufsfläche pro Standort erweitert, sondern auch eine Ladendiversifikation betrieben werden. Neben dem rationell geführten Nachbarschaftsladen auf Selbstbedienungsbasis und dem Supermarkt mit seinem breiten Sortiment für den kurzfristigen Bedarf wird sich das Selbstbedienungswarenhaus seinen festen Platz erobern. Außerdem wird wahrscheinlich der Absatz mit Hilfe von Verkaufsautomaten, trotz der bisher negativ verlaufenen Experimente, einen neuen Ladentyp hervorbringen. Demzufolge ist das Ladenerneuerungsprogramm fester Bestandteil der langzeitigen Unternehmungsplanung. Es verfolgt darüber hinaus das Ziel, der sogenannten „störe erosion" vorzubeugen. Es hat sich im Bereich amerikanischer Filialunternehmungen gezeigt, daß die Läden, die nicht innerhalb von 4 bis 5 Jahren umgestaltet worden sind, unter sonst gleichen Bedingungen Umsatzverluste aufweisen 18), Offensichtlich hat die Gleichförmigkeit der Raumausstattung einen negativen Einfluß auf die Anziehungskraft und damit auch auf die Wettbewerbswirksanikeit des Ladens.
Systematisiert man die Fragen der Informationsbeschaffung bis hierhin, kann festgestellt werden, daß sich die Planungsarbeiten im wesentlichen auf die Warengruppen und die Funktionen konzentrieren.
Bei der Diskussion des Mitteleinsatzcs muß der Frage nach der Planungsabsicht der Wettbewerber nachgegangen werden. Hierbei interessiert besonders das Problem, welche Standorte durch eindringende Wettbewerbsunternehmungen in ihrer Entwicklung gefährdet werden könnten. Grundsätzlich kann festgestellt werden, daß Betriebsstätten, die in ihrem Einzugsgebiet einen hohen Marktanteil auf sich vereinigen, besonders anfällig gegenüber eindringenden Wettbewerbern sind. Darüber hinaus ist bei saturierten Einzelhandlungen mit einem relativ hohen Preisniveau die Anziehungskraft auf Wettbewerber besonders groß.
Hier liegt, wie Im Bereich der militärischen Strategie, der Vorteil der Unternehmung im direkten Angriff. Die Unternehmung mit den besten Informationen, die darüber hinaus in der Lage ist, ihre Absatzaktivitäten sehr rasch einzusetzen und zu entfalten, hat die besten Marktchancen.
Nach Klärung der gesamtwirtschaftlichen, zwischenbetrieblichen und betrieblichen Möglichkeiten werden die langfristigen Unternehmungsziele und die Aktionsprogramme formuliert und zu verbindlichen Richtlinien der Unternehmungspolitik erklärt. Die Leitlinien der strategischen Planung müssen eindeutig definiert sein und den an der Operationsplanung beteiligten
Planungsinstanzen (Linienfunktionen) bekanntgeniacht werden.
V. Die kurzfristige Operationsplanung
Die Operationsplanung stellt die Detaillierung der Langzeitplanung dar. Sie ist Kurzzeitplanung und wird in der Regel in zwei Stufen gegliedert, wobei von Stufe zu Stufe die Anzahl der Teilpläne größer wird und diese den Charakter von konkreten Arbeitsanweisungen erhalten. Die zwei Stufen führen erstens zur Jahresplanung, die das Absatzprogramm, die Investitionen, die Finanzierung festlegt und die Einnahmen und Ausgaben budgetiert, sowie zweitens zur unterjährigen Planung, die in Vierteljahres- und Wochenplanung eingeteilt wird und zu genauen Ablaufplänen für Ware und Personal überleitet.
A. Die Jahresplanung
Aufgabe der kurzzeitigen Planung ist die Entwicklung einer Feinplanung für das kommende Geschäftsjahr. Dieser Plan enthält den Absatz, den Warenrohgewinn, die Ausgaben und den Reingewinn als Ziele für das Planungsjahr und skizziert das Programm zur Zielerreichung. Ohne diese Jahresplanung läuft man Gefahr, daß die Daten der unterjährigen Pläne zu einem unbefriedigenden Jahresergebnis führen.
In der Regel ist die Jahresplanung zweigeteilt. Sie enthält die Absatzplanung und die Planung des Finanzbereiches.
1. Die Absatzplanung
Die Absatzplanung beschäftigt sich mit dem Absatz, dem Warenrohgewinn, den Hauptkostenkategorien und dem Reingewinn vor und nach Abzug der Steuern. Im Rahmen der Feinplanung sind die genannten Planungsgrößen für jede Filiale und eventuell Abteilung getrennt zu entwickeln. Als Planungsbasis hat das Rechnungswesen die effektiven Einnahmen- und Ausgabengrößen des Bezugszeltraumes zu liefern und die Trendinformationen zu geben. Diese Daten gehen in ein Plamingsformular ein, das filial- und abteilungsweise zu gliedern ist.
Die Geschäftsleitung hat als Grundlage für die Planungsbemühungen der Bereichsleiter die Unternehmungsziele für das Geschäftsjahr vorzugeben. Diese Ziele dürfen nicht zu sehr spezifiziert sein, sonst gewinnen die untergeordneten Planungsinstanzen nicht das für ihre Arbeit wichtige Gefühl, Träger der Planung zu sein.
Der Planungsablauf für die Planung der Absatzprogramme ist abhängig von der jeweiligen Organisationsstruktur der Unternehmung. Diese Organisationsstruktur kann in Filialunternehmungen eine getrennte Verantwortung für den Einkauf und Verkauf vorsehen, sie kann aber auch, um die absatzwirtschaftlidien Bemühungen besser entfalten zu können, nach externen und internen Beziehungen gegliedert werden.
Die externen Verknüpfungen werden durch die Marktbeziehungen der Unternehmung gekennzeichnet. Organisatorisch werden dadurch die Funktionsträger bestimmt, die für die Beschaffung der Ware, für die Gestaltung und absatzfördernde Darbietung des Sortiments, für die Festlegung der Handelsspannen und Verkaufspreise sowie für die sonstigen Maßnahmen der Absatzförderung verantwortlich sind (Merchandising). Alle Maßnahmen dieser Linie sind von der Zielsetzung Maximierung der Betriebshandelsspanne getragen.
Die internen Verflechtungen werden bestimmt durch den Ablauf der Warenbewegung im Betrieb. Organisatorisch sind in diesem Rahmen die Fünktionsträger zusammenzufassen, die für die Schaffung der sachlichen und personellen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verkaufsdurchführung in den Filialen verantwortlich sind (Operating), Diese Bereitstellungsaufgaben und die Gestaltung der Warenbewegung im Betrieb werden unter der Zielsetzung vollzogen, die Handlungskosten zu minimieren und die Produktivität der Betriebsfaktoren zu maximieren 19).
Die Realisierung dieser organisatorischen Konzeption bietet die Gewähr dafür, daß durch das Zusammenspiel der Funktionsbereiche Absatzförderung (Merchandising) und Betriebsführung (Operating) infolge ihrer gemeinsamen Verantwortung für den Umsatz 20) und ihrer geteilten Verantwortung für Handelsspanne und Handlungskosten das Unternehmungsziel Gewinnmaximierung in Handelsbetrieben konsequent verfolgt werden kann.
Die Linieninstanzen innerhalb des Funktionsbereiches Absatzförderung entwickeln die Absatzprogramme nach Maßgabe der gesteckten Absatzziele. Vorher sind jedoch die Schwächen und die Stärken in den einzelnen Warengruppenbereichen zu analysieren. Ohne Aufdeckung der Schwachstellen und Intensivierung der Wettbewerbsvorteile ist eine Verbesserung der Leistung kaum möglich.
Preis- und sortimentspolitische Entscheidungen haben Auswirkungen auf die Struktur der Handlungskosten. Ihr Einfluß auf die Personal- und Sachkosten ist vom Leiter des Bereiches Betriebsführung zu ermitteln und den Planungsträgern bekanntzugeben.
Unter Berücksichtigung der absatzpolitischen Leitlinien wird die Planungspyramide entlang der Organisationshierarchie von unten nach oben aufgebaut. Der Abteilungsleiter plant sein Absatzprogramm und seinen wertmäßigen Absatz. Ober die Linie Abteilungsleiter, Warengruppenchef, Leiter „Absatzförderung" entstehen die Planzahlen für den Absatz der Warengruppen, die zum Gesamtabsatz addiert werden. Gleichzeitig plant der Leiter „Absatzförderung" in Zusammenarbeit mit den Warengruppenchefs den Warenrohgewinn.
Die zweite Planungslinie wird dann nach den Vorschlägen des Supermarket-Instituts in Boston über die sogenannte Linie der Warenbewegung (Kostenlinie odei Linie der Betriebsführung) gezogen. Über die Verbindung Filialleiter, Bezirksleiter, Leiter „Betriebsführung" entsteht der Erlösplan für das gesamte Filialnetz. Gleichzeitig obliegt es dieser Linie, die Handlungskosten detailliert zu planen. Aus den Planungsarbeiten der beiden Organisationswege ergeben sich die Planzahlen für den Absatz, für die Handelsspanne, für die
Handlungskosten und für den betrieblichen Gewinn. Auch die Entwicklung der Teilpläne in einer Warenhausunternehmung hängt von ihrer Organisationsstruktur bab. Es lassen sich im wesentlichen zwei Organisationsprinzipien beobachten: Zusammenfassung oder Trennung von Einkauf und Verkauf. Hier wird nun die Meinung vertreten, daß beide Organisationsprinzipien heute nicht mehr zeitgemäß sind. Die Trennung von Einkauf und Verkauf kann sicherlich nicht in Einklang stehen mit einer neuzeitlichen Marketingkonzeption.
Durch die organisatorische Zersplitterung der Aufgabenbereiche wird dem Einkäufer der Kontakt zum Kunden erschwert, der wiederum Voraussetzung für absatzwirtschaftliche Erfolge ist.
Geht man dagegen von der Zusammenfassung von Einkauf und Verkauf aus - diese Regelung entspricht der traditionellen amerikanischen und europäischen Konzeption und den Empfehlungen von Paul Mazur und Edward A. Filene 21) -, kann man unschwer feststellen, daß der für den Einkauf und Verkauf verantwortliche Aufgabenträger überlastet ist, da er in der Regel den gesamten Bereich kommerzieller und administrativer Aufgaben zu erfüllen hat.
Es wäre zu überlegen, ob die Warenhäuser nicht besser beraten wären, diese konventionellen Organisationsstrukturen zu überprüfen. Einkauf und Verkauf sind unbedingt zusammenzufassen, jedoch sollte die Organisation der Warenbewegung (Operating) einer zweiten Linie der Verantwortung übertragen werden 22).
Die bis hierhin entworfenen Pläne sind von der Geschäftsleitung aufeinander abzustimmen und mit den Unternehmungszielen zu vergleichen. Zu optimistische oder zu pessimistische Plandaten sind zu modifizieren. Nun folgt ein sehr bedeutsamer Schritt: Die wichtigsten Komponenten des Gesamtplanes sind mit den Bereichsleitern zu diskutieren. Bei diesem Gespräch hat die Unternehmungsführung ihre ganze Überzeugungskraft und ihr Wissen zu mobilisieren, um die nachgeordneten Planungsträger überzeugen zu können, daß es in bestimmten Fällen wirtschaftlich sinnvoll sei, die Ziele einzelner Verkaufsbereiche höher oder niedriger zu setzen. Das Ergebnis kann sicher nur ein Kompromiß sein, er hat jedoch den Vorteil, daß sich alle verantwortlichen Mitarbeiter an die Zielsetzungen gebunden fühlen und ihre Kräfte aktivieren werden, um die Planzahlen zu erreichen.
Nachdem nun die geplanten Daten des Erlöses, der Betriebshandelsspanne und der Handlungskosten für den gesamten Bereich der Unternehmung vorliegen, ist es Aufgabe der Geschäftsleitung, den Absatzplan zu vervollständigen. Zusätzlich sind die geplanten Verwaltungskosten zu berücksichtigen, um zu dem endgültigen Resultat, dem geplanten Reingewinn, gelangen zu können.
2. Die Finanzplanung
Die jährliche Finanzplanung wird auf der Grundlage der Absatzplanung erstellt. Planungsträger ist der Leiter des Rechnungswesens, der die Aufgabe hat, die Einnahmen- und Ausgabenströme der Planperiode zu antizipieren. Bestandteil des Finanzplanes ist eine Plan- Gewinn- und Verlust-Rechnung, welche die geplanten
Aufwands- und Ertragskategorien erfaßt, die auf Grund bder geplanten Aktivitäten zu erwarten sind. Ferner ist im Rahmen der Finanzplanung für die Sicherung der Liquidität und für die Finanzierung der Investitionsvorhaben der Unternehmung Sorge zu tragen. Diese Aufgabe der Planung Ist von außerordentlicher Wichtigkeit, wenn eine Expansion über die Verkaufsflächen betrieben werden soll.
Die Finanzplanung hat jedoch noch weiter zu gehen. Nicht nur die Ein- und Auszahlungsströme der Planperiode sind zu ermitteln, sondern auch die Bestandsänderungen an Aktiven und Passiven sind zu erfassen und in einer Planbilanz niederzulegen. Somit münden die Bemühungen der Finanzplanung in einen antizipierten Jahresabschluß, der durch finanzwirtschaftliche Kennzahlen zu verdichten ist. So wird man beispielsweise als Produkt aus Umsatzverdienstrate und Kapitalumschlag die Kapitalrentabilität und unter Berücksichtigung der Abschreibungen neben dem Jahresüberschuß den Umsatz- oder kapitalbezogenen Cash-flow 23) ermitteln.
B. Die unterjährige Planung
Die zweite Stufe kurzzeitiger Planungsarbeiten erstreckt sich auf die Entwicklung von Periodenplänen (Vierteljahrespläne, Monats- und Wochenpläne). Es bedarf jedoch der Überlegung, ob eine Einteilung der Planungsperioden in Monate zweckmäßig ist. Wegen der zeitlichen Verteilung der Einzelhandelsumsätze ist eine Monatsplanung wirtschaftlich nicht sinnvoll, da dann möglicherweise umsatzträchtige Wochentage wechselnden Bezugsperioden zugerechnet werden müssen. Folglich hat sich in der Praxis die Periodenplanung auf
Wochenbasis durchgesetzt, wobei jeweils dreizehn Wochen zu einer Periode und vier Perioden zu einem Jahresplan zusammengefaßt werden.
Die unterjährige Planung hat gewichtige Vorteile. Sie gibt eine vollständige Übersicht über die geplanten Ein- und Auszahlungen und über das Betriebsergebnis für mindestens die nächsten dreizehn Wochen, Diese Übersicht ist abgeleitet aus den Zielen der Jahresplanung. Sie gibt ferner eine Grundlage für die Kontrolle aller das Betriebsergebnis beeinflussenden Faktoren.
1. Die Vierteljahresplanung
Grundlage für die Vierteljahresplanung ist ein Planungsformular, das in vier Spalten die Plandaten für die vier Perioden enthält und in einer fünften die kumulierten Werte für das ganze Jahr.
Für die Planung des Absatzes und des Warenrohgewinns bezieht man sich auf die Ergebnisse des Bezugszeitraumes des vergangenen Jahres und zeigt die Ziele für die Periodenplanung, abgeleitet aus dem Jahresplan. Ist dieses Planungsformular vorbereitet, ist es an der Zeit, mit den Bereichsleitern die Feinplanung für die kommende Periode zu erstellen. Bei der Abstimmung bdes Absatzplanes für die gesamte Unternehmung, für nbdie Läden und Abteilungen ist es der Unternehmungsleitung möglich, ihre Vorstellungen noch einmal eindeutig zu formulieren. Bisherige Schwächen in der Realisation der geplanten Leistungen müssen aufgedeckt und Verbesserungen erörtert werden. Im Anschluß daran sind die vielfältigen Aktionen, die im Jahresabsatzplan umrißhaft angedeutet sind, für die Bezugszeiträume bis ins Detail auszuarbeiten. Das ist nun die Zeit für die Geschäftsleitung, zu führen und zu inspirieren.
Die Planungsarbeiten auf allen Führungsebenen vermitteln bausgefeilte Absatzpläne für die Filialen und bAbteilungen sowie einen vollständigen Absatzplan der gesamten Unternehmung, der sich wiederum aus den Koordinierungsarbeiten der Geschäftsleitung ergibt.
Diese Absatzpläne führen, so wie es bereits im Rahmen der Jahresplanung gezeigt wurde, zu Grundlagen der Kostenplanung und der Planung des Periodengewinns. bGerade bei der Kostenplanung muß die Verantwortung für die Kosten und ihre Kontrollierbarkeit ein die Planung gestaltendes Prinzip sein. In den meisten Filialunternehmungen werden z. B. die Maßnahmen der Werbung und Verkaufsförderung zentral gesteuert. Aus diesem Grunde sind ihre Kosten auch auf der Unternehmungsebene zu planen.
Die Geschäftsführer der einzelnen Häuser haben die Aufgabe, die durch die Abteilungsleiter vorbereiteten Budgets zu überprüfen, eventuell zu modifizieren und zu einem Gesamtplan für die Filiale zu vereinigen. Dabei sind nicht nur die den einzelnen Abteilungen direkt zurechenbaren Kosten zu erfassen, sondern auch die Gemeinkosten innerhalb des Hauses. Den Geschäftsführern sind von der Unternehmungsführung Angaben über die geplanten Werbekosten und Kosten der Verkaufsförderung zu machen, damit der jeweilig zu tragende Kostenanteil im Filialbudget z. B. als Prozentsatz vom Umsatz erfaßt werden kann.
Liegen schließlich die Budgets der einzelnen Häuser der Unternehmungsleitung vor, sind die Teilpläne als Glieder des Gesamtplanes zu integrieren. Abänderungen sind mit den jeweiligen Planungsträgern zu besprechen. Endlich sind die Verwaltungskosten des Zentralbereiches und die außerordentlichen Aufwendungen und Erträge zu berücksichtigen, um das geplante Unternehmungsergebnis ermitteln zu können.
2. Der vierwöchige Planungszyklus
Der vierwöchige Planungszyklus, der noch einmal in vier Teilpläne getrennt ist und alle Aktivitäten für die kommenden vier Wochen als Plandaten erfaßt, kennzeichnet die Schlußphase der kurzfristigen Planungsbemühungen. Dieser Plan bietet die Grundlage für die kurzfristigste Erfassung der drei lebenswichtigen Faktoren Absatz, Bruttogewinn und Handlungskosten. Die Planung des Absatzes hilft, die Verkaufsanstrengungen zu steuern, die Planung der betrieblichen Handelsspanne ist nützlich, um beispielsweise die Preisabschriften im Rahmen der selektiven Preisunterbietung in wirtschaftlich vertretbaren Grenzen zu halten, endlich hilft die Kostenplanung bei der Lenkung des betrieblichen Faktoreinsatzes.
Wie bei der Vierteljahresplanung ist auch hier der wöchentliche Absatzplan zu formulieren. Dann sind auf dieser Basis die notwendigen Arbeitsabläufe vorzugeben. Grundlegende Techniken bei der Gestaltung des vierwöchigen Planungszyklus sind die gleichen wie bei der Vierteljahresplanung.
Die Unternehmungsplanung in den Großbetrieben des Einzelhandels
Die Absatzpläne werden nach Maßgabe der Unternehmungsziele für die einzelnen Absatzbereiche gestaltet. Nachdem die Ist-Leistung der Bezugsperiode und die Soll-Leistung des Planungsabschnittes gegenübergestellt sind, ist noch einmal auf statistischem Wege die Absatzvorhersage für den Planungszeitraurn zu überprüfen und das zur Erreichung dieses Zieles notwendige Aktionsprogramm zu bestimmen. Das Aktionsprogramm ist Artikel für Artikel zu entwickeln und das daraus resultierende Absatzvolumen mit den notwendigen Absatzzahlen zu vergleichen. Aus dem Ergebnis dieser Abstimmung sind die geplanten Umsatzerlöse und der Warenrohgewinn abzuleiten. Diese Basisplanung liefert die für alle Bereichsleiter notwendigen Informationen. Zur Verbesserung des Informationsgrades können Rundschreiben versendet werden, die über die wichtigsten Daten der Aktionen für die nächsten vier Wochen unterrichten. Mit Hilfe dieser Informationen sind z. B. die Abteilungsleiter in den Filialen in der Lage, das Verkaufsprogramm in ihrer Abteilung vorzubereiten, da sie wissen, welche Artikel und zu welchem Preis besonders herausgestellt werden sollen. Sind auf diese Weise die kurzfristigen Ziele der Unternehmung allen Planungsträgern mitgeteilt, kann die Plangestaltung von unten nach oben in der Hierarchie der Entscheidungsträger vollzogen werden, bis schließlich alle Teilpläne von der Unternehmungsführung überprüft und zusammengefaßt werden.
Auf der Grundlage der Absatzplanung ist der Plan für die Warenbewegung zu erstellen. So ist z. B. die Planung des Personaleinsatzes24) in der Etappe, im Verkaufsbereich und in der Kassenzone nach Maßgabe der Absatzprognose zu gestalten und sind die Spitzen in den Umsatzfrequenzen durch teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter auszugleichen.
Die Planung der Warenbewegung wird in der Regel nur für Filialen und Abteilungen durchgeführt. Dabei erfolgt eine Planrevision in den Filialunternehmungen durch den Bezirksleiter.
Die Absatzziele determinieren die Arbeitsleistung im Planungsabschnitt. Aus diesem Grunde ist die Anzahl der notwendigen Mitarbeiter aus der Kennzahl Umsatz pro Mitarbeiter und Stunde aus dem täglichen Planumsatz abzuleiten. Das Ergebnis ist mit Hilfe der Leistungswerte der Vergangenheit und an Hand der angestrebten Ziele im Rahmen der Periodenplanung zu überprüfen. Es versteht sich am Rande, daß die täglichen Besonderheiten in der Warenbewegung detailliert unter Berücksichtigung des zyklischen Arbeitsanfalls geplant werden. So steht beispielsweise in Lebensmitteleinzelhandlungen die erste Hälfte der Woche im Zeichen der Regalauffüllung und die zweite im Zeichen höchster Absatzaktivität. Diesem Zyklus und der Tatsache, daß bei Selbstbedienung die Arbeit mit Kundenkontakt gegenüber ihrer früheren Bedeutung wesentlich zurückgetreten ist, ist es zu verdanken, daß die Warenbewegung im allgemeinen und der Personaleinsatz im besonderen besser der arbeitswissenscliaftlichen Analyse zugänglich sind, die es wiederum gestattet, für Planung und Disposition geeignete Leistungskennzahlen zu ermitteln.
Hier ist der geeignete Ort, um zu betonen, daß Unternehmungsplanung, soll sie weitgehend frei von zufälligen Wertungen sein, nur möglich ist, wenn die Unternehmungsführung bereit und in der Lage ist, Betrieb und Marktfeld wissenschaftlich zu durchleuchten und ihre Erkenntnisse mit denen in gleichstrukturierten Unternehmungen gewonnenen zu vergleichen.
Gemäß den Empfehlungen des Supermarket-Instituts muß die Planung der Warenbewegung in den Filialen drei wichtige Basisinformationen liefern, die gleichsam als Zusammenfassung an den Schluß gestellt werden sollen.
1. Tägliche Vorschau der erforderlichen Arbeitsleistung
2. Tägliche Einsatzpläne für voll- und teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter
3. Absatz- und Leistungskennzahlen zur Messung der Arbeitsproduktivität.
Ist die Feinplanung so weit vorangetrieben, worden, kann sie über den Kontrollprozeß für Leistungsverbesserungen nutzbar gemacht werden. Aus der Überprüfung der Planabweichungen ergeben sich die Gründe für die entstandenen Differenzen. Diese Verlustquellenforschung liefert den verantwortlichen Bereichsleitern die notwendigen Informationen für eine Verbesserung der betrieblichen Leistungserstellung.
Endlich sei darauf hingewiesen, daß die diskutierte Planungskonzeption eine notwendige Voraussetzung für eine neuzeitliche Technik der Unternehmungsführung ist. Ohne die Vorgabe von Zielen und ohne Bestimmung von Verantwortungsbereichen läßt sich eine Unternehmung nicht nach dem Prinzip der Delegation von Verantwortung führen und die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle der Mitarbeiter nicht wirksam gestalten.