Absatzplanung
von Professor Dr. Edmund SundhoffI. Einführung
1. Der Begriff der Absatzplanung
Der industriebetriebliche Umsatzprozeß gliedert sich in Beschaffung, Herstellung und Absatz. Während die Beschaffung die Vorgänge bis zur Bereitstellung der Werkstoffe zur Verarbeitung umfaßt und zur Herstellung die Verrichtungen bis zur Fertigstellung der Erzeugnisse gehören, sind zum Absatz alle Tätigkeiten zu rechnen, die danach erforderlich sind, um die Produkte den Abnehmern zuzuführen. Im handelsbetrieblichen Umsatzprozeß folgt der Absatz der Beschaffung unmittelbar; beide beziehen sich auf dieselben Objekte, die Waren. Unter Absatz ist also der abschließende Teilprozeß zu verstehen, mittels dessen die dem Markt entnommenen Güter, ob sachlich unveränderte Ware oder in Erzeugnisse umgewandelte Werkstoffe, den Nachfragern zugeleitet und damit an den Markt zurückgegeben werden.
Die möglichen Phasen jedes betrieblichen Prozesses sind das Planen, Organisieren, Disponieren und Vollziehen. Vollzug ist das Ausführen der das tatsächliche Verhalten bestimmenden Realentscheidungen, die entweder als Disposition eine spezielle Anordnung oder als Organisation eine generelle Regelung beinhalten. Ihnen voraus geht die Planung als das Treffen der den wünschenswerten Ablauf vorzeichnenden Idealentscheidungen, Auf die Planung kann der Vollzug unmittelbar folgen; die Idealentscheidung wird dann als Realentscheidung übernommen. Die organisatorische oder dispositive Verfügung zwischen Planung und Vollzug ist jedoch die Regel und unvermeidlich, falls die Planung sich als nicht genügend detailliert oder nicht voll realisierbar erweist. In jedem Fall ist unter Planung die einleitende Phase eines betrieblichen Prozesses zu verstehen, in der durch Idealentscheidungen festzulegen ist, in welchen Bahnen sich die späteren Realentscheidungen und damit der Vollzug bewegen sollen.
Absatzplanung wird demgemäß im folgenden als die Planungsphase des Absatzprozesses aufgefaßt. Sie schließt die Erlösplanung in sich ein. Als Ergebnis liefert sie den Absatzplan, der demgemäß auch den Erlösplan enthält. Nicht gefolgt wird dem unscharfen Sprachgebrauch, der das Wort Absatzplanung teils im Sinn von Erlösplanung, teils von Absatzplan oder gar Erlösplan versteht.
2. Die Aufgabe der Absatzplanung
Die Kompliziertheit der gegenwärtigen Betriebs- und Marktverhältnisse sowie die immer schwerer zu überschauende technische und wirtschaftliche Entwicklung sind der Hintergrund, vor dem die Planung als Instrument zur Überwindung der Unbestimmtheit der Ziele und der Unsicherheit des Verhaltens ständig an Bedeutung gewinnt.
Ausgehend von der gesamtbetrieblichen Zielsetzung versucht die Absatzplanung, die künftige Absatzpolitik und -abwicklung unter Berücksichtigung der marktlichen Gegebenheiten und der betrieblichen Möglichkeiten vorzuzeichnen. Mittels eines Systems von zueinander widerspruchsfreien Idealentscheidungen sollen rationale Zielvorstellungen entwickelt und dazu die optimalen Realisationswege festgelegt werden. Die Absatzplanung hat
damit die Aufgabe, für den weiteren Ablauf des Absatzprozesses den beteiligten Stellen eine Richtlinie zu liefern. Zugleich ist die Absatzplanung ein Werkzeug, mit dem die in den verschiedenen Abteilungen zu bewirkenden Maßnahmen so gesteuert werden, daß sie sowohl der Gesamtkonzeption des Betriebes entsprechen als auch untereinander kompatibel sind. Die Absatzplanung ist somit ein wichtiges Mittel zur Koordination des Absatzes mit den anderen betrieblichen Teilprozessen sowie der Absatzpartialprozesse untereinander.
Absatzplanung wäre aber auch dann unentbehrlich, wenn alle den tatsächlichen Ablauf determinierenden Verfügungen bei einer Stelle lägen, weil selbst Realentscheidungen, die auf mehreren Gebieten zum gleichen
Zeitpunkt getroffen werden, sich fast nie auch über den gleichen Zeitraum hinweg auswirken. Die weiter ausgreifenden Verfügungen sind aber nur vertretbar, wenn vom Gesamtablauf ausgegangen werden kann, weshalb vorerst Ideal- anstelle der noch ausstehenden Realentscheidungen erforderlich sind. Die sich in jenen niederschlagende Planung dient demnach der zeitlichen Abstimmung. Das alles setzt voraus, daß der spätere Absatzprozeß in vielen Richtungen und auf viele Möglichkeiten hin durchdacht wird. Die sorgfältige Beschäftigung mit den künftigen Verhältnissen kann daher als die Grundaufgabe der Absatzplanung angesehen werden.
II. Die Grundlagen der Absatzplanung
1. Die Einordnung der Absatzplanung
Zwecks optimalen Betriebsablaufs müssen alle Teilprozesse miteinander koordiniert sein. Daher ist zunächst eine Universalplanung vorzunehmen, die den künftigen Betriebsablauf und die mit ihm verbundenen Wertbewegungen in allen Teilbereichen festzulegen sucht. Der daraus resultierende Universalplan, der auf den einzelnen Gebieten je nach ihren Besonderheiten mehr oder weniger detailliert und präzise sein kann, soll die Beschaffungs-, Herstellungs- und Absatzprozesse, die Investitions-, Finanzierungs- und Administrationsvorgänge sowie die Kosten-, Erlös- und Gewinnentwicklungen so lenken, daß alle Einzelabläufe sich störungsfrei zu dem gewollten Betriebsprozeß zusammenfügen.
Von Wirtschaftsordnung, Marktlage und Betriebssituation hängt es ab, wo mit der Universalplanung zu beginnen ist. In Wettbewerbswirtschaften mit ausgeprägten Käufermärkten und ungenutzten Betriebskapazitäten wird meist eine originäre Absatzplanung der Angelpunkt für die anderen Planungsbereiche sein. Eine nur derivative Absatzplanung kann die Folge von Produktionsauflagen, Beschaffungsschwierigkeiten und Finanzierungsengpässen sein. Soweit nicht einzelne Planungsbereiche dominieren, muß ein Ausgleich herbeigeführt werden. Z, B. wird bei der Festlegung der Typenzahl und der von ihr abhängigen Losgrößen meist weder dem vertriebspolitischen Wunsch nach Typenvielfalt noch dem produktionspolitischen Interesse an möglichst großen Fertigungslosen voll Rechnung getragen.
Die Entscheidungen im Rahmen der Universalplanung haben simultanen Charakter, da sie sich stets in mehreren Bereichen auswirken. Als Absatzplanung wird deshalb manchmal nur die nachgeordnete, ohne Abstimmung mit anderen Teilprozessen durchführbare Spezialplanung verstanden. Zu bedenken ist aber, daß für sie immerhin der Aktionsradius durch die Universalplanung festgelegt wird. Auch ist es oft unzweckmäßig, die Absatzpläne so aufzuspalten, daß hier nur die sich direkt aus der Universalplanung ergebenden Absatzentscheidungen und dort bloß die indirekt mit ihr verbundenen, innerhalb der Speziaiplanung zu treffenden, berücksichtigt werden; denn praktikable Richtlinien können meist erst durch die Zusammenfügung beider Teile entstehen. Die gedankliche Scheidung hat jedoch kornpetenzenpolitische Bedeutung.
2. Die Teilbereiche der Absatzplanung
Die Teilbereiche der Absatzplanung richten sich nach den die Strukturen und Leistungen bestimmenden absatzpolitischen Prinzipien. Während die leistungspolitischen Gundsätze den Komplex der Sach- und Dienstleistungen determinieren, wie er objektiv den Abnehmern dargeboten oder subjektiv von ihnen empfunden werden soll, zeichnen die strukturpolitischen Maximen den institutionellen Rahmen ab, innerhalb dessen die Absatzleistungen zu bewirken sind. Lassen sich die Leistungsprinzipien eher als erlösorientiert bezeichnen, so sind die Strukturprinzipien mehr auf die Kosten gerichtet, wenngleich auch die jeweils andere Seite zu sehen ist.
Durch die strukturrelevanten Idealentscheidungen ist festzulegen: (1) Das Maß an Absatzinitiative, da eine breite Skala von der sehr aktiven Einwirkung auf die Käufer bis zur eher passiven Haltung reicht. (2) Die Reichweite des Absatzweges, wobei Hauptmöglichkeiten der Verkauf an Verwender, Einzelhändler, Sortiments- oder Spezialgroßhandlungen sind. (3) Der Grad der Absatzentfaltung, da zwischen mehr zentralisiertem oder dezentralisiertem Absatz zu wählen ist. (4) Die Art des Absatzkontaktes, ob Verkauf durch Reisende oder Handelsvermittler, Loko- oder Distanzgeschäft. (5) Der Umfang der Absatzdelegation, wobei es um die Einschaltung
von Hilfsbetrieben, wie Spediteuren und Werbeagenturen, geht. (6) Die Wirkbreite der Äbsatzkooperation, die durch Kartelle, Vertriebsgemeinschaften oder freiwillige Handlungsketten erreicht werden soll.
Als leistungsorientierte Planungsgebiete sind zu nennen: (1) Die Entgeltpolitik: Preise und Handelsspannen sind festzulegen. (2) Die Mengenpolitik; über die Ausbringung nach Produktarten und Perioden sowie die Stückelung ist zu bestimmen. (3) Die Sachleistungspolitik: über Gestaltung und Qualität der einzelnen Produkte ist zu befinden. (4) Die Dienstleistungspolitik: vertragliche Konditionen und freiwilliger Service sind vorzuzeichnen. (5) Die Sortimentspolitik: das sich Im Dienstleistungssortiment auswirkende Präsentationsverhalten und die das Sachleistungssortiment bestimmende Warenauswahl bedürfen der Richtlinien. (6) Die Beeinflussungspolitik: über Inhalt, Gestalt und Umfang der Werbung sowie des Zugabewesens sind Regelungen vorzusehen.
Die Absatzplanung kann sich außer auf eigenes auch auf fremdes Verhalten richten. Wenn z. B. Fabrikanten zwar an Händler verkaufen, ihren absatzpolitischen Einfluß aber bis zum Verbraucher ausdehnen wollen, muß die Planung die eigenen Absichten (z. B. in der Werbung) mit dem teils autonomen (etwa der Präsentation), teils gesteuerten (z. B. den Funktionsrabatten) Verhalten der Händler koordinieren. Hierzu sind Entscheidungen über vertikale Absatzbindungen (Preis-, Leistungs- und Strukturbindungen) zu treffen, die verhindern sollen, daß wegen abweichender Interessen der Händler die Bestrebungen der Fabrikanten durchkreuzt werden.
Während die Strukturplanung nur von Zeit zu Zeit erforderlich ist, werden leistungsbezogene Idealentscheidungen häufiger benötigt. Sie sind daher überwiegend der hier vorzugsweise zu behandelnden laufenden Planung zuzurechnen, die den einzelnen Absatzabteilungen die von ihnen zu erledigenden Programme vorgibt. Als Planungsbereiche kommen somit schließlich die Absatzstellen in Betracht, die etwa wie folgt abgegrenzt werden können: (1) Absatzvorbereitung (Marktuntersuchung, Absatzplanung, Verkaufswerbung, Vertriebsförderung); (2) Kommerzielle Absatzdurchführung (Verkauf, Auftragsabwicklung, Absatzfinanzierung, Reklamationsdienst); (3) Technische Absatzdurchführung (Fabrikatelager, Packerei, Versand, Kundendienst); (4) Absatzkontrolle (Personal- und Sachmittelüberwachung, Kosten- und Leistungskontrolle), Für manche Bereiche sind keine ausgefeilten Programme nötig (etwa bei der Planung der Planung), für andere (z. B. bei der Werbung) sind sie Grundvoraussetzung des Erfolges.
3. Die Zekbezogenheit der Absatzplanung
Die Absatzplanung als in die Zukunft gerichteter Vorgang ist stets zeitbezogen. Auseinanderzuhalten sind die Planungsperiode als von der Planung erfaßter Zeitrechnungsabschnitt, die Planungsfrist als Zeitabstand zwischen
Planung und Vollzug sowie die Planzeit als Vorgabezeit für die einzelne Absatzverrichtung, Da zu der längeren Periode, wenn auch nicht notwendigerweise, so doch der tatsächlichen Tendenz nach die längere Frist gehört, soll vereinfachend nur von der langzeitlichen (mehrjährigen), mittelzeitlichen (einjährigen) und kurzzeitlichen (unterjährigen) Planung gesprochen werden.
Ein perfektionistisches Streben nach möglichst weiter Vorausschau ist abzulehnen, da mit längeren Zeiten die Planungsarbeiten immer schwieriger, die Ergebnisse jedoch dubioser werden. Welche Planungszeiten gewählt werden, hängt von den Planungszielen ab, die sich fast immer als Kompromiß zwischen dem Wunsch nach hohen Planungsleistungen und niedrigen Planungskosten ergeben. Wie die Erfahrung lehrt, sind Zeiten von mehr als fünf Jahren für die Absatzplanung selten sinnvoll.
Auch wenn sie unter dieser Grenze bleibt, kann die langzeitliche Absatzplanung mittels ihrer Mehrjahrespläne nur ein ungenaues und unsicheres Bild dessen zeichnen, was sich ereignen soll. Sie hat in erster Linie Zielplanung zu sein, wird darüber hinaus aber oft bereits eine grobe Orientierung über die Richtung des Vorgehens zu bieten suchen. Damit vermag sie den Ansprüchen meist zu genügen, da detaillierte Angaben für fernere Zeiten im allgemeinen nicht nötig sind. Bei der mittelzeitlichen Planung müssen die Abläufe genauer festgelegt werden, weil anders die in dieser Phase in Anpassung an die Jahresrechnung erforderliche Werteplanung nicht zu bewältigen ist. Mit der Budgetierung der Erlöse und Kosten sowie den zwar noch globalen, aber bereits nach Absatzstellen aufgefächerten Ablaufanweisungen nimmt der künftige Absatzprozeß schon konkretere Formen an, Aufgabe der kurzzeitlichen Planung ist es, die zur Vorbereitung der Realentscheidungen erforderliche Detaillierung zu erreichen. Teils ist sogar die einzelne Verrichtung vorzuzeichnen und für sie der Gütereinsatz (Arbeitsleistungen, Material, Anlagen) zu regeln. Größere Genauigkeit ist bei ihr möglich, weil für die nahe Zukunft die Informationen relativ reichlich verfügbar und die Entwicklungen leichter abzuschätzen sind.
Da die einzelnen Absatztätigkeiten zeitlich nur zufällig mit den Planungsperioden übereinstimmen, können sie von den vorzugebenden Planzeiten sowohl unter- als auch überschritten werden. Eine Summierung zu größeren Planzeiteinheiten, die sich auf Verrichtungsbündel mit verzweigten Abläufen beziehen, ist nur für solche Vorgabezeiten möglich, die kritische Zelten im Sinne der Netzwerktechnik (Netzwerkmodelle) sind und mit ihrer Hilfe ermittelt werden können. Die Absatzplanung endet daher mit einem Nebeneinander zweier Plansysteme: einmal den nach dem Zeitrechnungsprinzip abgegrenzten Periodenplänen (z. B. Quartalswerbekostenplan) und zum anderen den nach Absatzaktionen gebildeten Ablaufplänen (z. B. Streuplan für ein Werbemittel a und eine Streuzeit von n Tagen).
Lang-, mittel- und kurzzeitliche Absatzplanung folgen oft in der Weise aufeinander, daß die spätere aus der früheren entwickelt wird, indem die notwendigen Berichtigungen und inzwischen möglichen Ergänzungen vorgenommen werden. Jede Planungsphase überprüft so die vorhergehende und bereitet die anschließende vor, bis schließlich die letzte durch Realverfügung und Vollzug kontrolliert wird. Aber nicht nur die Genauigkeit, auch die Eindeutigkeit der Planung nimmt zu. Während bei der langzeitlichen mit Rücksicht auf mögliche Entwicklungsvarianten u. U. mehrere Alternativpläne ausgearbeitet und bei der mittelzeitlichen noch Reservepläne vorgesehen werden müssen, kennt die kurzzeitliche nur noch ein Programm. Die Abfolge der Planungsphasen für eine Planungsperiode wird also durch zunehmende Präzisierung und Konvergenz charakterisiert.
Die ständige Weiterentwicklung der Planung für die einzelne Periode bedeutet, daß im Prinzip die längerund kürzerzeitliche Planung nebeneinander betrieben werden. Während bei der langzeitlichen Planung im Mehrjahresplan ein weiteres Jahr erfaßt wird, geht das nähere in die Zuständigkeit der mittelzeitlichen Planung über. Entsprechend sind die Beziehungen zwischen den Planungsjanren, -quartalen und -monaten.
III. Die Technik der Absatzplanung
1. Die Vorbereitung der Absatzplanung
Die Absatzplanung hat Ziel- und Mittelplanung zu sein, die beide in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander stehen. Auszugehen ist von den Unternehmungszielen, etwa: die Marktquoten dürfen nicht sinken; die Wachstumsrate soll zunehmen; die Rentabilität ist zu verbessern. Für den Fall verbundener Ziele ist die Prüfung ihrer Kompatibilität und der möglichen Rangfolgen erforderlich.
Anschließend ist zu überlegen, welche speziellen Absatzziele den Unternehmungszielen adäquat sind. Auszugehen ist von den Möglichkeiten der ökonomisierung, Expansion, Stabilisierung, Reduktion und Einstellung des Absatzes eingeführter Produkte auf bisherigen Märkten und der Introduktion dieser Produkte auf neuen Märkten sowie neuer Produkte auf bisherigen oder neuen Märkten. Schon bei wenigen Güterarten und (gebietlich oder sonstwie abgegrenzten) Absatzfeldern können daher zahlreiche Absatzzielkombinationen in Betracht kommen.
Sie sind daraufhin zu untersuchen, welche anderen außer den angestrebten Folgen sich im Realisationsfall ergeben würden. Weiter ist zu prüfen, ob für die Verwirklichung auch die Voraussetzungen geschaffen werden können. Damit ist der Anschluß für die Planung der Mittel gegeben, die vorzubereiten meist mühevoller ist.
Da es gilt, die Marktchancen auszuschöpfen, so gut es die Betriebsverhältnisse erlauben, werden zwei Gruppen von Informationen benötigt. Als betriebliche Daten werden sie aus Buchhaltung, Kostenrechnung, Betriebsstatistik und verbalen Aufzeichnungen der vergangenen sowie aus Sondererhebungen und -rechnungen der laufenden Periode gewonnen. Von ihnen aus ist im Wege der Betriebsanalyse der Absatzbereich zu durchleuchten; ferner sind die absatzrelevanten Auswirkungen von Beschaffung, Herstellung, Finanzierung und Investition festzustellen. Als marktliche Daten ergeben sie sich meist aus eigener (Vertreterberichte, Erlösübersichten, Reklamationsstatistiken) oder fremder Erfahrung (Sekundärerfassung von ökonomischen, technischen, juristischen, politischen, sozio- und psychologischen Gegebenheiten anhand von Fachliteratur, Betriebsvergleich, Marktberichten, Verbands- und Behördenstatistik), teils
sind sie ad hoc von eigenen oder beauftragten Institutionen durch Primärerhebungen zu ermitteln, die als Konsumtions-, Distributions- und Produktionsuntersuchungen über Faktoren, Art und Umfang des Bedarfs, über Handelswege, -kosten und -spannen, über Kapazität, Marktstellung und -verhalten der Konkurrenten unterrichten.
Nur die unverrückbaren Gegebenheiten können mit vollem Gewicht in die Planungsunterlagen eingereiht werden. Daten, in bezug auf die eine Veränderung aus exogenen Gründen denkbar ist, sind nur unter Vorbehalt verwendbar und geben Anlaß zu Planvarianten. Tatbestände, die die Unternehmung selber beeinflussen kann, sind als Pseudodaten (wie im Fall der Umstimrnung von Verbrauchermeinungen mit Hilfe der Werbung) teils Planungsunterlage, teils Planungsobjekt.
Da nur Vergangenheits- und Gegenwartsdaten erhältlich sind, die Planung aber von den künftigen Gegebenheiten ausgehen muß, sind Entwicklungsprognosen erforderlich. Die Methoden reichen von einfachen Schätzverfahren (Ifo-Konjunkturspiegel) über die graphischmathematischen Trendextrapolationen bis zu anspruchsvolleren Techniken, wie der an geeignete Symptomreihen anknüpfenden Regressionsanalyse, liefern aber immer nur mehr oder weniger begründete Vermutungen. Die meist auf der Basis der Branchen prognostizierten Trends kommen zur Ableitung betrieblicher Vorgabewerte für Preise, Mengen, Lieferfristen usw. allenfalls In Betracht, wenn in Zeiten ruhiger Entwicklung bei den bisher üblichen Absatzverfahren geblieben wird. Größere Veränderungen der marktlichen und betrieblichen Daten oder der Unternehmungsziele und Absatzinstrumente lassen in der Regel zusätzliche Unterlagen erforderlich werden, die als Ökonometrisehe Modelle, Tabellen, Schaubilder, Nomogramme usw. über die vermutlichen Ursachen-Wirkungs-Relatlonen variabler Größen informieren.
Die Planungsvorbereitung ist beendet, wenn die Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Interpretation der Informationen so weit gediehen ist, daß nun unternehmerische Idealentscheidungen sich anzuschließen haben.
2. Die Durchführung der Absatzplanung
Die Planungsdurchführung beginnt mit der Wahl eines Ausgangspunktes (durchweg bei den Absatzzielen), von dem aus eine erste, jedoch zunächst nur präsumtive Entscheidung getroffen wird. Sie zieht nach und nach weitere derartige Entscheidungen nach sich, bis schließlich der ganze Absatzbereich mittels eines erst noch weitmaschigen Netzes gedachter Globalregelungen erfaßt ist, die dann stufenweise durch detailliertere Präsumtiventscheidungen ergänzt werden. Dieser Vorgang dauert bei abnehmender Zahl der Freiheitsgrade so lange an, bis der vorgesehene Planungsbereich mit der beabsichtigten Genauigkeit erfaßt ist. Die Planung ist beendet, wenn erstens die Realisierbarkeit des gedachten Regelungskomplexes bejaht wird, zweitens seinem Vollzug keine Bedenken entgegenstehen und drittens die Verantwortlichen ihn als Programm akzeptieren.
Sieht man hingegen, daß sich in einem Punkte des Planungsablaufs undurchführbare Entscheidungsinhalte ergeben, so kann entweder versucht werden, sie in realisierbare zu verwandeln, indem man durch rückwärtsschreitende Anpassung der früheren Planungsstufen und der von diesen deszendierenden sonstigen Regelungen die Voraussetzungen u. U. bis zu den Zielen hin verändert, oder aber es wird im Wege einer Schleifenbildung der Planungsvorgang auf einer genügend weit zurückliegenden Stufe so lange auf andere Weise erneut aufgenommen, bis ein befriedigendes Entscheidungssystem vorliegt. Der Planungsvorgang vollzieht sich also in einem Vor und Zurück einander determinierender Schritte. Ob man dabei die Methode des trial and error ohne technische Hilfsmittel befolgt oder, beim Vorliegen gewisser Voraussetzungen, Rechenanlagen benutzt. Ist von praktischer, jedoch nicht prinzipieller Bedeutung. Daß dabei Ziel- und Mittelplanung nicht voneinander zu trennen sind, Hegt daran, daß nicht nur die Mittel sich nach den Zielen zu richten haben, sondern auch die Ziele nicht ohne Rücksicht auf die Verfügbarkeit von Mitteln gesetzt werden können. So muß z. B. das Absatzziel, den direkten Export zu Lasten des Indirekten auszudehnen, aufgegeben werden, wenn sich bei fortschreitender Planung zeigt, daß die Ausfuhrfinanzierung auf unüberwindliche Schwierigkeiten stößt oder der Mitarbeiterstab sich den Besonderheiten des Exports nicht schnell genug anzupassen vermag.
Die Planungsdurchführung kann daher als eine Abfolge präsumtiver Entscheidungen auf verschiedenen Gebieten und Stufen gekennzeichnet werden, die mit der Fixierung eines Systems kompatibler, realisierbarer und zweckgerechter Idealentscheidungen abschließt. Erst wenn dieser Zustand erreicht ist, kann endgültig gesagt werden, welche Absatzziele sanktioniert wurden, welche Wertströme fließen sollen, welche Mittel anzuwenden und welche Zeiten einzuhalten sind.
In der Planungspraxis wird, wenn nicht weitgreifende Veränderungen beabsichtigt werden, fast immer von den früheren Absatzplänen ausgegangen, dabei aber sehr auf eingetretene Soll-Ist-Abweichungen geachtet, da sie Anlaß zur Revision der Ausgangsvorstellungen bieten können. Sodann werden die geschätzten Trends der künftigen Branchenentwicklung berücksichtigt. Weitere Überlegungen richten sich auf die Konsequenzen aus neu auftretenden zwingenden Daten, wie Einfuhrkontingentierungen, Vertreterwechsel, Umsatzsteueränderungen und Kreditrestriktionen. Endlich sind in die Planung die beabsichtigten und gegenüber bisher nach Art und Umfang abweichenden Maßnahmen (Werbemittelwechsel, Kundendienstausbau, Preisdifferenzierung) einzubezlehen, mittels derer versucht wird, eine sich von der allgemeinen Lage vorteilhaft abhebende Betriebssituation herbeizuführen. Dabei sind die bestehenden Interdependenzen zu beachten. Für jede In Betracht gezogene absatzpolitische Maßnahme muß überlegt werden, wie Verwender, Händler und Konkurrenten auf sie reagieren und welches die Einflüsse auf andere Betriebsprozesse sowie auf Erlöse, Kosten und Gewinne sein werden. Ohne die Berücksichtigung wirtschaftstheoretischer und optimierungskundlicher Erkenntnisse (etwa bezüglich der Verteilungs-, Konkurrenz- und Warteschlangenprobleme im Rahmen der Operationsforschung) sind alle diese Fragen oft nicht befriedigend zu beantworten.
Während in dem Stadium vor der Berücksichtigung von Konsequenzen der eigenen Absatzpolitik Planvarianten kaum in Betracht kommen, können diese nun in der durch Planungszelt und -kosten begrenzten Anzahl ausgearbeitet werden, um damit die Skala der möglichen Verhaltensweisen abzutasten. Anschließend ist noch der Vergleich solcher Projekte nötig, ehe eines von ihnen zum verbindlichen Programm erklärt werden kann. Aus dem die Vergangenheitsdaten erfassenden Plankonzept werden somit im Lichte der zu erwartenden allgemeinen Entwicklung und unter dem Aspekt der betriebsindividuellen Ziele und Mittel Alternativprojekte entworfen, von denen als Absatzprogramm das geeignetste auszuwählen ist. Da dieses wegen seines oft sehr komplexen Inhalts in der Form eines Einheitsplans meist zu unhandlich ist, pflegt man es eher als eine Sammlung aufeinander abgestimmter Teilpläne anzulegen. Als Ablaufpläne regeln sie konkret, was zu tun ist, welche Personen heranzuziehen, welche Sachmittel zu verwenden und welche Leistungen hervorzubringen sind. Als Wertepläne zeichnen sie die Absatztätigkeit abstrakt mittels der sie reflektierenden Werteströme vor.
Je nach den Bedürfnissen werden die einzelnen Ablauf- und Wertepläne verschieden detailliert entworfen; teilweise ist auch ein Nacheinander von gröberen und feineren Plänen zweckmäßig. So werden auf manchen Gebieten die Pläne als lang-, mittel- und kurzzeitliche benötigt, während für andere einer von ihnen genügt. Die Absatzstruktur etwa (Absatzwege, Filialstandorte) wird fast nur langzeitlich geplant, die Produktgestaltung (ein oder zwei Modewechsel im Jahr) oft nur mittelzeitlich und der Versand (Transportart, Routen) meist kurzzeitlich, wohingegen z. B. bei der Werbeplanung sich zunehmend die Abfolge von mehrjährigem Generalplan, einjährigem Werbeetat und unterjährigen Detailplänen, an die sich aktionsbezogene Ablaufpläne (Prospekt- und Anzeigenstreupläne) sowie auf diese abgestimmte faktorbezogene Besetzungspläne (für Werberkolonnen, Druckmaschinen) anschließen. Häufig werden nur Wertepläne aufgestellt, weil man teils die Schwierigkeiten und Kosten detaillierter Ablaufplanung scheut, teils davon ausgeht, daß Sollwerte die Abläufe ausreichend genau determinieren, dabei aber eine größere Realentscheidungselastizltät gewähren. Mitunter verzichtet man sogar auf Kostenvorgaben und begnügt sich mit Erlösplänen.
Absatzwertepläne sind Teile des Unternehmungsbudgets. Dieses ist in voll ausgebauter Form eine die Steuerungsfunktion beinhaltende betriebliche Vorschaurechnung, die von der Änfangsbilanz der Planungsperiode ausgeht und den buchhalterischen Niederschlag des beabsichtigten Geschehens nebst einer daraus resultierenden Endbilanz lückenlos, wenn auch komprimiert, zu antizipieren sucht. Auf Sammelkonten und in zusammengefaßten Beträgen werden als Sollzahlen die Ausgaben und Einnahmen, Aufwendungen und Erträge, Kosten und Erlöse sowie die Gewinne aufgeführt. Als Absatzbudget Ist der Absatzwerteplan im Prinzip entsprechend zu charakterisieren. Er hat es jedoch, da er nicht unmittelbar liquiditäts- und rentabilitätsorientiert, sondern primär wirtschaftlichkeitsbezogen ist, fast nur mit Kosten und Erlösen, weniger mit Aufwand, Ausgabe usw. zu tun. Die Ansicht, daß er auch den Gewinnplan umschließen müsse, geht fehl, da ja der Kostenplan sich nur auf die Kostenstelle Absatz bezieht und zudem wegen der Unlösbarkeit des Zurechnungsproblems Gewinnzahlen sinnvoll nur im Gesamtbudget der Unternehmung eingesetzt werden können.
Der Erlösplan enthält je nach dem Grad seiner Entfaltung die Absatzmengen und -preise sowie die daraus resultierenden Erlöse, und zwar gegliedert nach Produkten und Warengruppen, Ländern und Vertreterbezirken, Abnehmergruppen und -umsatzklassen, Bar- und Kreditverkäufen sowie Quartalen und Monaten. Die Aufteilung darf nicht schematisch vorgenommen werden, doch lassen sich mitunter relativ unproblematische Rechnungen durchführen, wenn die statistischen Unterlagen genügen. Die vorgesehenen Jahreseriöse sind z, B. leicht auf die einzelnen Monate zu verteilen, wenn von einem bekannten Entwicklungstrend ausgegangen werden kann und außerdem ausreichende Erfahrungswerte bezüglich der saisonalen Schwankungen vorliegen. Wird bei den Planerlösen der Charakter von Vorgabewerten für Personen oder Abteilungen betont, so ist zu bedenken, daß ein relativ hohes Soll zu resignierender Einstellung und ein niedriges zu genügsamer Bequemlichkeit führen kann.
Kostenpläne können sich auf solche Kostenstellen beschränken, für die Verhaltensvariationen möglich sind. Auch dann genügt es, die veränderlichen Kosten zu berücksichtigen. Alles andere kann, falls das Unternehmungsbudget Vollständigkeit verlangt, en bloc ausgewiesen werden. Während Erlösvorgaben immer sehr unsicher sind, lassen sich mittels der Plankostenrechnung die Absatzkosten meist ausreichend genau errechnen. Auch sie können nach mehreren unterschiedlichen Merkmalen gegliedert werden. Im Jahreswerbeplan ist z. B. die Aufteilung nach Werbeobjekten (Produkten), Streugebieten (Märkten), Werbemitteln, Werbeträgern und Monaten möglich. Da u. U. das Absatzverhalten aufgrund der Reaktion anderer Marktteilnehmer kurzfristig geändert werden muß, sehen die Kostenpläne oft sachlich und zeitlich nicht gebundene Reservebeträge vor.
Das systematische Absatzjahresbudget dient oft als Klammer, die die einzelnen Absatzteilpläne untereinander und mit dem Universalprogramm der Unternehmung sowie die mehrjährige mit der unterjährigen Planung verbindet.
3. Die Überwachung der Absatz plattung
Mit der Vorlage des Absatzprogramms ist die Planung i. e. S. beendet. Durch Planzahlenvorgabe und Verfahrenshinweise werden die organisatorischen und dispositiven Verfügungen eingeleitet. Infolge von Informationsmängeln, Zukunftsunsicherheiten und Planungsfehlern pflegen sich aber bald Diskrepanzen zwischen Plan und Wirklichkeit zu zeigen. Soll die Steuerungsfunktion der Pläne nicht verlorengehen, so muß die Kongruenz von Programm und Realität wieder herbeigeführt werden. Planung hat daher oft eine Dauertätigkeit bis zum Treffen der Realentscheidung zu sein.
Als Grundlage dazu ist eine ständige Überwachung durch Gegenüberstellung von Soll und Ist der Werte und Abläufe erforderlich. Treten Abweichungen auf, die eine festgelegte Toleranzmarge überschreiten, so ist festzustellen, ob die Real- oder die Idealentscheidungen fehlerhaft waren. Je nachdem muß künftig die Ausführung strenger unter Aufsicht gehalten oder die Planung enger den Gegebenheiten angepaßt werden. Dazu muß untersucht werden, welche Gründe letztlich die Differenzen bewirken. Erlösabweichungen können z. B. durch Preis- oder Mengenabweichungen bedingt sein, Preisabweichungen auf Einkommensveränderungen oder Substitutionskonkurrenz und Mengenabweichungen auf rationellere Verwendung seitens der Verbraucher oder wachsende Marktanteile der Wettbewerber zurückgehen.
Die notwendige Planungsflexibilität kann außer durch kurzfristige Anpassung auch durch Variantenplanung ermöglicht werden; die (wie bei der EDV-Programmierung) den Ablauf nach „if , . . then , . . , eise . . ."-Vorschriften vorsieht. Sie kann ferner durch die Ausarbeitung von Reserveplänen erreicht werden, die erst auf besondere Anordnung an die Stelle der bisher verbindlichen treten. Auch dazu ist die laufende Kontrolle erforderlich. Die ständige Überwachung, deren die Durchsetzung der Absatzpläne bedarf, trägt mit ihren Feststellungen bereits wieder Äusgangsmaterial für die Vorbereitung der Planung der anschließenden Perioden zusammen.
IV. Abschluß
1. Die Voraussetzungen der Absatzplanung
Trotz des allgemeinen Zuges zur Rationalisierung ist wegen mangelnder Voraussetzungen in zahlreichen Unternehmungen die Absatzplanung kaum entwickelt. Ihre Möglichkeiten sind sehr begrenzt für alle Betriebe, die in ihrem wirtschaftlichen Verhalten nicht autonom sind und daher die Auflagen herrschender Unternehmungen oder behördlicher Stellen zu erfüllen haben, da dann die entscheidenden Richtlinien und Sollzahlen von außerhalb bezogen werden. In der Planung behindert sind weiter viele Einzelfertigungsbetriebe, vor allem wenn sie Großobjekte (Schiff- und Brückenbau) herstellen. Ferner ist die planmäßige Absatzgestaltung für solche Unternehmungen sehr erschwert, deren Produkte nur zu bestimmten Zwecken weiterverarbeitet werden; denn ihre Absatzlage hängt weitgehend von derjenigen ihrer Abnehmerbetriebe ab. Planungswiderstände treten auch in zahlreichen modeabhängigen Industrie- und Handelszweigen auf. Unübersichtliche Absatzgebiete, wie im Export bei fehlender Länderspezialisierung,, hemmen ebenfalls die Planung. Endlich kommt sie auch für viele Welthandelsgüter, die über Börsen und andere Marktveranstaltungen umgeschlagen werden, nur sehr begrenzt in Betracht.
Die Hauptanwendungsgebiete der Absatzplanung liegen bei den Unternehmungen, die in großer Menge für den anonymen Markt solche Güter liefern, die als zumindest nicht voll homogene die Anwendung individueller Absatzmaßnahmen gestatten, für die aber eine ausreichende Absatzmarkttransparenz herbeigeführt werden kann. Das ist weithin der Fall bei Produktionsgütern, die in Massen, Sorten- oder Großserienfertigung für zahlreiche Verwendungsmöglichkeiten erzeugt werden, und vor allem bei Konsumwaren, unter denen die Markenartikel wegen der sie kennzeichnenden Absatzaktivität hervorzuheben sind. Jedoch sind nicht alle planungsgeeigneten Betriebe auch planungsbedürftig. Die Planungsnotwendigkeit ist z. B. gering, wo die Absatzverhältnisse der Dynamik entbehren.
2. Die Grenzen der Absatzplanung
Trotz aller Vorteile der Absatzplanung müssen auch ihre Grenzen gesehen werden. Eine von den Zielen aus berechtigte und überdies technisch mögliche Perfektionierung scheitert mitunter an der Unverhältnismäßigkeit der erforderlichen Mittel. Aber selbst wenn Kostenüberlegungen sich nicht hemmend auswirken, müssen viele Wünsche unerfüllt bleiben. Ein der Planung entsprechender Vollzug ist immer nur bedingt zu erwarten. Einmal sind die Möglichkeiten künftigen Versagens betrieblicher Stellen und nicht vorhersehbarer Marktevolutionen sehr zahlreich; zum anderen wirken sich bereits im Planungszeitpunkt die Begrenztheit der Informationen und die Unvollkommenheit der Methoden aus. Die Scheinpräzision mancher mittels komplizierter Verfahren erzielter Ergebnisse ist sogar gefährlich.
Vor allem ist zu bedenken, daß Absatzpläne um so mehr Ansatzpunkte zur Kritik liefern, je minuziöser sie den Ablauf zu gestalten und je weiter sie, insbesondere bei großen Absatzsortimenten, die Erlöszahlen aufzuspalten suchen. Es kommt deshalb sehr darauf an, zwischen zu globalen und zu detaillierten Programmen die richtige Mitte zu finden. Eine gute Absatzplanung soll nicht die künftigen Realverfügungen sämtlich vorwegnehmen, sondern mittels ausgewählter Idealentscheidungen dem ausreichend flexibel gehaltenen laufenden organisatorischen und dispositiven Entscheidungsprozeß eine wirksame Stützung und Lenkung bieten.